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Com paciência, Publicis triplica de tamanho no país

10 August 2012
Valor Econômico

Maurice Lévy, presidente do grupo Publicis, colocou o seu braço direito na área de aquisições para tratar das negociações no país

Quando negociava no ano passado a venda de sua agência de propaganda para o grupo Publicis, terceiro maior conglomerado de comunicação do mundo, um publicitário brasileiro conta que precisou enviar e-mail para um dos principais executivos do grupo, que acompanhava de perto as conversas - o francês Stephane Estryn, braço direito do presidente do Publicis, Maurice Lévy. Era madrugada na Ásia, onde Estryn estava, e em cerca de meia hora, veio a resposta à mensagem, com comentários ponto a ponto. "Eles dão a sensação de estar abertos, ouvem muito e falam pouco. Agem como se estivessem do seu lado e não do outro lado da mesa", conta o dono da agência, que acabou vendida aos franceses. "As conversas podem durar meses e meses, porque são pacientes, e você não sente que estão te atropelando."

Nos últimos dias, o Valor esteve em contato com publicitários brasileiros, assessores financeiros e advogados de alguns dos contratos fechados pelos franceses no Brasil. O recente avanço do grupo no país - com a aquisição do controle de algumas das operações mais tradicionais do mercado local - levanta duas questões principais. Como se dão essas conversas (do convencimento dos vendedores à forma de definir os delicados contratos) e de que forma tem sido tratado o tema da integração das estruturas compradas, tão diferentes entre si e com culturas (que refletem a imagem de seus ex-donos) arraigadas nas empresas.

Desde julho de 2010, a holding Publicis adquiriu, nessa ordem, o controle de sete empresas locais: AG2, Talent, QG, GP7, DPZ, Taterka e Neogama/BBH. Negociou com empresários que são referência do setor, como Julio Ribeiro, da Talent, e Roberto Dualibi, Francesc Petit e José Zaragoza, da DPZ. De um negócio menor que tinha até 2010 (formado pelas agências Publicis, Leo Burnett e F/Nazca S&S), o grupo passou a uma operação com mais que o triplo do movimento em mídia de dois anos atrás.

Estima-se que o volume negociado em compra de espaço publicitário no país pelo grupo passou de R$ 990 milhões em 2009 (antes das sete aquisições, portanto) para R$ 3,1 bilhões no ano passado, segundo ranking do Ibope Monitor. Cresceu, mas ainda fica atrás de seu rival maior, o grupo inglês WPP, o maior do mundo. Sem nenhuma aquisição de expressão nos últimos meses, o WPP lidera pelo peso de suas antigas controladas (Y&R, JWT e Ogilvy & Mather). Em 2011, o WPP movimentou R$ 4,2 bilhões em compra de mídia. Eram R$ 3,4 bilhões em 2010.

"Para os grandes grupos globais, é a hora de reforçar a operação no Brasil, mercado que mantém tendência de crescimento a longo prazo", diz Pércio de Souza, sócio da Estáter Gestão e Finanças, que assessorou Talent e Neogama.

Uma questão que permanece em discussão no mercado é como ficará a integração das operações adquiridas pelos franceses. O fato é que não haverá união de agências, segundo fontes ligadas ao grupo. "Seria suicídio. Esse negócio é baseado no relacionamento entre publicitários e clientes. Se unificasse alguma operação, o grupo perderia contas e a identidade das agências", diz um sócio minoritário do Publicis.

Neste momento, avança a unificação de algumas áreas das empresas adquiridas no chamado "centro de serviços compartilhados" do grupo no país. O centro trata da compras de material e suporte administrativo, por exemplo. Além disso, o Valor apurou que as agências compradas devem passar a responder para uma empresa do grupo, a Re:Sources Brasil, que faz a administração financeira e contábil das empresas do Publicis.

Para entender o processo de negociação dos franceses com agências no país, o Valor ouviu empresários que contaram um pouco dos bastidores. Acordos flexíveis, baixas imposições iniciais, com grau de segurança e de autonomia para o lado do vendedor são as características principais. Cada contrato é um contrato. O Publicis não precisa, por exemplo, adquirir o controle do negócio logo de cara.

Ao juntar a Tailor Made com a Leo Burnett em 2011, o Publicis comprou só 5% da brasileira (em 2016, passa a ter 100%) e resolveu o problema na Leo Burnett, que encolhia e estava sem presidente. O grupo trouxe para a Leo Burnett o publicitário Paulo Giovanni, dono da Tailor Made e empresário amado por alguns anunciantes. Com a Talent, por sua vez, de 49% do controle adquirido em 2010, passou para 60% no ano seguinte.

O Publicis também não define data para tirar o controlador da empresa vendida. "Os acordos podem ter data para o grupo tornar-se majoritário, mas não define quando o dono pendura as chuteiras", conta um publicitário. "Fica muito mais fácil negociar assim."

Normalmente, nos últimos contratos, os fundadores venderam uma fatia inferior a 50% das agências e até três anos depois, o grupo vira majoritário. Mas os brasileiros se mantém à frente da gestão. E quem vende aqui, trata direto com um grupo de advogados, normalmente do escritório Mayer Brown, com unidade em São Paulo, e com Stephane Estryn, diretor de aquisições do Publicis, que fica em Paris. Estryn se reporta à Maurice Lévy. Não há gente demais palpitando. O grupo não tem um presidente no Brasil.

Em alguns casos, o Publicis oferece cargos estratégicos, já no início das negociações, em conselhos globais, para que o empresário sinta que faz parte de algo maior. "Nesse mercado tão pequeno, com tantos tão vaidosos, pode ser o canto da sereia", brinca um diretor de criação de uma empresa vendida. A negociação para a compra da Neogama/BBH, de Alexandre Gama, envolveu o convite para que Gama se tornasse chefe criativo da BBH no mundo.

"Com o Publicis, existia um projeto desde o começo. Mas com o WPP, não vinha nada nessa linha", disse Gama, ao anunciar o acordo. O Valor apurou que o WPP ofereceu soma maior do que o Publicis pelos 66% dos sócios da Neogama. Não foi, portanto, uma questão de dinheiro. E nem sempre é. Nesse jogo, sensibilidade pode fazer diferença. Quando ouvia sondagens de interessados na Talent, o Publicis nunca fez qualquer referência à necessidade de a empresa avançar em sua sucessão. Ribeiro tem 79 anos. Isso teria agradado o dono, dizem amigos próximos.

 

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